推动竞争性选拔工作在国有企业的生动实践
公开选拔企业领导人员是深化企业人事制度改革的一项重大举措。为深入贯彻落实中央和省委关于进一步深化干部人事制度改革工作精神，积极探索新形势下国有企业选人用人工作新机制，提高企业选人用人工作公信度，努力建设一支高素质的企业领导人员队伍，浙建集团于2010年9－10月开展了公开选拔企业领导人员工作。整个公开选拔企业领导人员工作，集团党委坚持民主、公开、竞争、择优，大力推进改革创新，在集团内外产生了积极反映，取得了良好的实践效果。
一、竞争性选拔工作的基本情况（这部分建议不要）
自8月27日集团党委会决定推出6个集团中层副职领导人员职位以来，公开选拔各项工作有序开展。
第一阶段：动员宣传，报名审核。9月21日－10月5日，集团党委在研究制定公开选拔工作方案后，发布公开选拔工作第一号公告，经过集团和子公司积极宣传动员，报考人数达到147名，经资格审查，共有145名同志符合报考条件，6个职位符合报考条件的人员全部超过10 人，均达到开考条件。
第二阶段：组织笔试和面试，确定考察对象。10月8日，集团组织了笔试。笔试共设2个考场，共有139名人员参加考试，因各种原因缺考6名，参考率约为95.8%。根据笔试成绩，按1:5的比例，从高分到低分确定了30名人员进入面试。10月14日，集团组织了面试，设立领导评委和群众评委，按照领导评委平均分的70%、群众评委平均分的30%计算面试成绩。根据笔试成绩的30%、面试成绩的70%合成考试综合成绩，按1:3的比例，从高分到低分确定了18名人员进入组织考察。
第三阶段：组织考察，择优录用。10月20－28日，考察工作按公开选拔职位共分3个小组同时进行。在考察中对考察对象进行民主评议，共有680多名职工群众参与测评，个别谈话总计达274人，并最终形成了较为客观的考察报告。11月4日，集团党委在全面听取考察组汇报后对考察情况和人选建议进行了认真讨论，最终确定了6名任职人选。11月5－9日，在集团所属成员单位对公开选拔产生的6名领导人员进行任前公示。此次任前公示内容除原来的姓名、籍贯、年龄、学历等资料外，首次增加了拟提拔任用领导人员的个人简历和个人彩色照片。
二、竞争性选拔工作的主要做法
这次竞争性选拔工作，是集团近年来首次公开选拔工作。在整个工作过程中，我们注重学习党政机关的成功经验，结合集团自身特点，对企业竞争性选拔工作进行了有益探索。主要有以下特点：
注重程序步骤规范，提高选人用人的科学性。集团党委高度重视这次公开选拔工作，专题研究制定了《关于公开选拔浙建集团企业领导人员的工作方案》，对公选职位、任职条件、选拔范围、方法程序、纪律要求等进行明确规定，在程序步骤设计上做到了严谨缜密、务实管用。一是坚持因岗设考。集团党委综合考虑二级子公司领导班子配备情况，结合选拔职位专业性强和紧缺等特点，拿出6个职位进行公开选拔。这6个职位分别是2个集团总部事业部副经理职位、2个子公司党委副书记职位、2个子公司副总经理职位。二是合理设置资格条件。按照德才兼备、以德为先的原则，科学制定资格条件，适当降低报考“门槛”，保证参与对象的广度，形成有效的竞争。如集团按照《浙建集团企业领导人员选拔任（聘）用管理办法》，不唯专业取人，这次公开选拔的子公司党委书记职位跳出集团党群系统范围内选人，延伸到全集团生产经营系统范围，进一步扩大了选人视野。6个职位共有147人报考，其中30人报考子公司党委副书记职位，集团党群系统外报考的占43.33%。 三是完善细化工作流程。在工作方案的总体框架下，完善了宣传动员、发布公告、报名推荐、资格审查、笔试、面试、组织考察等10道具体“工序”，让“显规则”取代“潜规则”，使每个环节的工作程序互相衔接、环环相扣，确保了这次公开选拔过程和程序制度化、规范化。如根据笔试成绩从高分到低分，每一职位按照1:5的比例确定面试人选。根据笔试成绩占30%、面试成绩占70%的比例合成考试综合成绩，根据考试综合成绩从高分到低分，每一职位按照1:3的比例确定考察人选。
注重能力和群众公认，确保人才遴选的质量。按照“干什么、考什么”原则，改进笔试、面试和组织考察的方式方法，真正考出应试者的基本素质和实际能力。一是笔试体现实践性。根据职位类别的不同要求，“量身定制”5套笔试试卷，全部采用开放性主观题，内容主要是紧扣集团发展实际的重点问题，涉及集团发展战略、生产经营、安全生产、科技进步、党建工作、企业文化建设等，主要注重测试应试者履职必备的实践经验和运用理论分析解决实际问题的能力。二是面试体现能力性。采取结构化面试方式进行，主要测评应试者在领导能力和胜任特征等方面与岗位的匹配程度。6个职位面试分三组，每组邀请6名领导评委和10名群众评委，全部采抽题答辩方式，面试评分采用领导评委平均分的70%和群众评委平均分的30%，加权计算成绩，从而更加准确地对应试者的能力、素质水平作出判断，确保把人选准，同时还避免了人情等因素的干扰，企业内部反响很好。三是民主测评体现综合性。组织考察时，扩大参与测评的人员范围，参加测评的范围为所在单位领导班子成员、中层正职和主持工作的副职、总部全体人员。此次公开选拔共对18名考察对象进行了民主测评，6家单位共670多名干部职工参与了测评，真正体现了既考成绩，也考民意，体现了拟任者的真才实学。
注重倾向基层一线，树立正确选人用人导向。我们在报考资格条件设置、考试和考察工作中都体现注重基层工作经历、向基层一线倾斜的导向。在资格条件设置上，大多数职位都要求具有相关基层工作经历。如建工集团副总经理职位，要求具有从事建筑施工生产管理经历。我们还通过降低门槛，向基层一线倾斜。如在工作方案中明确规定，省级优秀项目经理、直营项目或市级以上重点工程项目党支部书记可以报考。这次公选报名中，来自10家子公司基层一线的的工程项目部项目经理、党支部书记和分公司经理、党支部书记共102人参与竞争6个职位，占报名总数的70.34%。这次我们正式任用的6名领导人员，其中有5名是在基层一线工作，3名是在省外、境外基层工作。大家反映这次6名领导人员的任用，体现了对基层人才特别是对在条件艰苦环境工作、勇于“走出去”的基层人才的关爱，有助于形成在基层一线培养人才、从基层一线选拔人才的良好导向。
注重职工群众参与，增强选拔工作透明度和可靠性。集团在公开选拔的每一个环节，坚持公开透明、阳光操作，把职工群众参与贯穿公开选拔的全过程，增强人才选拔的公信度。一是让职工知情,请群众监督。集团在公开选拔全过程切实做到了“八公开”，即：选拔职位公开、选拔条件公开、报名过程公开、资格审查公开、笔试结果公开、面试结果公开、考察人选公开、拟任人选公开，让广大群众了解选拔工作、关注选拔工作、支持选拔工作，并通过设立监督举报电话，鼓励广大职工群众广泛参与监督，真正实现了无缝隙监督，提高了公开选拔工作的职工群众满意度。二是让职工群众参与评价。面试环节，改进评委组成结构，除领导评委组外，还从14家子公司（学校）的“两代表一委员”、职代会代表和普通管理人员中，精心筛选了30名具有广泛代表性的群众当评委，直接参与面试评价打分。三是邀请业务专业人员参加考察。在考察过程中，我们邀请总部生产与经营管理部经理、总承包部经理分别参与子公司副总经理职位和总部事业部副经理职位的考察，对考察对象的德、能、勤、绩、廉作全面的了解，并要求考察人选所在单位出具廉洁鉴定，提高了公开选拔的公信度和可靠性。
科学运用公选成果，加强后备人员队伍建设。在公开选拔推荐报名中，集团要求中层领导后备人员凡是符合报名资格条件的，一律报名参与竞争。这次公开选拔中，共有39名后备人员报名参与竞争，占报名总数的27.90%，进入面试的15人，占面试总数的50%，列为考察对象的11人，占考察对象总数的61.11%，达到了锻炼后备人员的目的。集团充分运用公开选拔工作成果，对6个职位综合考试成绩前5名，但因职数所限未能任用的人员，组织考察后列入浙建集团中层后备领导人员名单。公开选拔工作结束后，集团还将举办一次培训班，对参加报名的人员进行一次系统培训，并把他们作为各子公司关注培养对象，进行跟踪管理、重点培养，达到“一次选拔，多次运用”的效果，进一步提高选拔工作整体效益。
三、竞争性选拔工作的主要成效
此次公开选拔工作是集团近年来规模最大的一次企业人事制度改革举措，时间跨度大，工作程序复杂，涉及人员范围广，工作量大，收到的成效也是前所未有的。
一是树立了正确的用人导向，推动了企业人事制度改革。以公开选拔方式大规模选拔企业领导人员，体现了集团党委高度重视人才工作，坚持任人唯贤、德才兼备的干部选拔原则，在全集团树立了正确的用人导向，对推进整个浙建集团人事制度改革起到很好的引导和示范作用。集团上下对这次公开选拔工作评价很高，认为集团在企业人事制度改革方面为子公司树立了榜样。
二是为企业改革发展选拔了人才，提供了有力组织保证。当前要加强推进企业改革发展就必须有一批优秀经营管理人才。通过这次公开选拔工作，一批年富力强的优秀人才通过展示自己的才华和工作实绩脱颖而出，走上了新的领导岗位，特别是从全集团范围内选拔出有丰富基层工作经验的优秀人才到更高层次的领导岗位上发挥作用，这无疑为推动企业各项工作的开展提供了强有力的组织保证。
三是激发了员工的工作激情，推动了学习型组织的建设。这次公开选拔，让更多的干部职工意识到集团党委为他们提供了公平竞争的舞台和展示自我的机会，他们认识到要赢得组织和群众的认可，就必须靠真才实学，进一步调动了他们的工作热情和活力。公开选拔每个环节竞争激烈，充分发挥了广大干部职工潜能，也增强了他们的责任感、紧迫感和危机感，激发了他们的内在学习意识和竞争意识，促使他们勤奋学习，不断提高自身素质和业务水平，进一步推动了学习型组织的建设。
四是加强了集团上下的联系，促进了母子公司的联动。母子公司联动是集团的一大优势和引领方向。通过人才的交流来促进母子公司联动在新形势下日显必要。这次公开选拔、工作启动后，得到了子公司领导班子高度重视，积极动员本单位符合条件的优秀人才报名参加，认真配合各环节的工作，保证了公开选拔工作顺利完成，形成了母子公司上下联动的良好局面。通过公开选拔，我们不仅从子公司选拔出了一批优秀人才充实到领导岗位，而且加强了集团上下的联系，增进了了解，增强了凝聚力，为今后更加紧密的母子公司联去动打下了良好的基础。
五是锻炼了队伍的工作能力，积累了公选的工作经验。这次公开选拔工作，我们以党委工作部为主，抽调人力资源部、生产与经营管理部以及部分子公司的人员组成公选工作小组。在短短的一个半月的时间里，工作小组全程参与组织了组织推荐、资格审核、笔试和面试、组织考察等环节的具体性工作，锻炼了公选工作人员队伍，积累了组织公开选拔工作的经验，为下次开展公开选拔工作奠定了良好的基础。
四、完善企业竞争性选拔工作的几点建议
竞争性选拔企业领导人员被实践证明是一种行之有效的好方法。集团要进一步加大竞争性选拔工作力度，健全企业领导人员选拔机制，须在以下几个方面进一步完善和提高。
一是进一步提高对竞争性选拔工作的思想认识。对于竞争性选拔工作的认识还存在一些问题，主要表现在两个方面：一是领导方面，一些单位的主要领导对竞争性选拔工作的意义和重要性认识不够，担心自己优秀人才流出，担心外人对本单位情况不熟悉等等。二是来自报名者，有些人还没有从传统观念中解脱出来，犹豫不决，不敢报名；有些人本来符合条件，但由于种种原因没有报名；有些人竞争不上，认为“丢面子”，心理负担过重等等。我们认为提高广大职工群众特别是各级领导人员对竞争性选拔工作的思想认识，是继续搞好竞争性选拔工作首先要做好的一项重要工作。要通过加大竞争性选拔工作宣传力度，积极做好各级领导人员思想工作，消除各级领导人员模糊认识和思想顾虑，激发他们自觉参与竞争的积极性，提高参与竞争意识和勇气，使积极参加竞争性选拔，勇于接受组织的挑选，逐步成为广大职工群众的自觉行为。
二是建立制度化、常态化竞争性选拔工作机制。企业人事制度的改革举措，只有建立制度、实现常态，才能最大程度地发挥效用。建立制度化、常态化的竞争性选拔工作机制，要扩大竞争性选拔领导人员的范围，对出现领导岗位较多需要集中选拔领导人员时、选拔专业性较强职位和紧缺专业职位时，一般采用竞争性选拔方式选拔。要坚持母子公司联动开展竞争性选拔工作，每2年母子公司集中性地开展竞争性选拔工作。要探索改进竞争性选拔的方式和途径，加强竞争性选拔工作的研究，不断提高企业选人用人工作水平。
三是加强对年轻领导人员的培养锻炼。这次公选出来的优秀人才和列入后备名单的人员年轻、有朝气，有强烈的事业心和责任感，但因工作阅历和其它因素需要加强培养锻炼。集团母子公司两级领导班子应注意加强年轻领导人员的培养锻炼。一要加强新任领导人员和后备人员培训，提高他们业务能力和自身素质。二要在工作上“加码”，压担子，交任务，在实践中提高；三要在业务上“帮扶”，单位领导多沟通、多指导。
四是不断完善竞争性选拔工作的程序规则。要进一步完善竞争规则，防止参选者报考部门的人数“冷”、“热”不均问题。在具体确定某一次公选的职位，可根据专业和工作性质，通过职位组合分类的办法，在一定程度上避免报名时参选者分布不均，考试筛选时不同职位分数高低差距较大的问题。建立在今后公开选拔工作中，按照岗位分类的方法，先公开考试职位资格，通过竞争获得职位资格，而后根据人岗相适原理具体安排合适人选，做到适才适用，适人适位，人尽其才，才尽其用，提高公开选拔的针对性和准确性。