作为集团推进工程项目“三无三全”管理试点单位，浙江交建全面落实集团工作会精神和集团党委书记、董事长陶关锋调研指示精神，因地制宜推动交通基础设施项目管理创新转型，积极探索实践、先行先试，公司项目精治水平得到进一步提升，为肩负集团交通市政板块发展使命责任提供了有力支撑。
在集团部署相关工作后，浙江交建第一时间成立由董事长负总责的工作专班，并建立联动协调工作机制，统筹整体推进“三无三全”管理模式变革，先后出台《工程项目“三无三全”管理实施方案（试行）》，召开专班调度及调研十余次，修订完善各项相关制度9项，为业务升级提供保障，探索形成一批可复制、可推广的经验样板。
管控迭代促转型
以集团《项目管理手册》《关于推进工程项目“三无三全”管理的指导方案》为遵循，所有项目均执行统一标准。
01.进一步提升自主经营能力
坚持自主经营为主，积极践行“建筑资源集成商、城市综合服务商、美好生活服务商”理念，不断提高项目谋划能力，协同各方资源赋能项目落地。截至6月底，实现新签合同额同比增长43.76%，自主经营比例提升至87.39%（按项目合同额比）。
02.进一步强化源头经营管控
丰富经济责任人多维度评价体系，将公司文化认同度和抗风险能力作为重要指标。嘉兴524国道等项目选择对公司企业文化认同度高的责任人团队实施，项目从基础的标志标牌到日常对外与属地、业主等开展工作沟通，从内部沟通机制及制度流转均执行统一标准，展示同一企业形象。探索建立项目经营和实施分离机制，充分发挥各方优势，实现合作经营效益最大化。
03.进一步创新项目实施模式
着力提高项目效益，探索实施项目群管理，推进人财物资源节约集约利用。缙云仙都路项目试点模拟股份制项目与经济责任人项目不同类型项目群管理方式，通过一人多岗、薪酬激励等方式提高项目劳动生产率。
过程管控防风险
01.实施策划定准绳
项目实施策划100%覆盖。以目标责任书为前提，全面开展安全生产、质量技术、成本合约、资金税负、党群管理、信用管理7个模块的分块策划，确保项目工作有尺可量。通过季度联合大检查等方式，跟踪实施策划的执行，抓好过程纠偏。及时复盘，总结经验教训，不断改进提升。
02.围绕生产疏堵点
紧盯项目工期与进度匹配程度，出现偏差及时预警，及时纠偏，协调各类资源保障项目推进。针对信用管理、重难点技术方案方面做好支撑，同时严控质量标准，消除隐患。建立重点重大项目问题周协调机制，不区分项目类型，做好各类保障。
03.运行分析贯全程
业务部门介入经营前端标前成本测算，对项目品质进行把脉；承接后及时规范内部承包合同的签订及收缴风险金等风险防范措施。根据公司分包指导价及项目情况，做好合约策划，过程严格执行财务“三统一”，按月开展经济运行分析，上线统一的项目经济运行数字分析平台，实时掌握情况，做到穿透式监管，降低资金风险。
要素保障提效益
01.团队融合建设
由公司主导试点项目团队组建，项目经理、财务人员、商务合约人员等关键岗位由公司直接委派，注重团队结构优化。截至目前，试点项目共有现场管理人员53人，均由公司直接委派。
02.资源互利共赢
公司相关招标采购活动不区分项目承包类型，均在浙建数字招采平台统一进行，2025年上半年项目公开采购率57.79%。建立招标计划月报机制，截至目前，试点项目采购总数202项，降本率达3.71%，为项目带来实实在在效益。
在集团党委领导关心下，在总部工作专班指导下，浙江交建半年度新签合同额同比增长43.76%，产值同比增长9.43%，营业收入同比增长61.72%，利润同比增长47.1%。浙江交建未来将以更高的站位、更严的标准、更实的举措，提升项目全过程管理服务能力，确保“三无三全”管理在夯实企业治理管控基础，筑牢风险防控底线方面，在实现浙建集团战略统筹和激发一线活力之间寻求动态平衡，助力集团高质量发展。